Как стать истинным руководителем и научить этому своих топов?

Нежелание делегировать, неверные ролевые установки.

В средней школе руководить не учат, а учат слушать преподавателя, хорошо учиться, подчиняться правилам и получать за это вознаграждение – похвалу от учителей, почет среди одноклассников и восхищение родителей. Система поощрений и наказаний увязана с индивидуальными результатами. В колледжах и вузах требования обычно те же – в зачетке отмечается уровень знаний предмета. Иными словами, традиционная система образования готовит специалистов. Если специалист получает повышение и становится руководителем, ему нужно полностью ломать мышление, навыки и самооценку. Но старые привычки сильнее, поэтому молодой руководитель по-прежнему стремится получить психологическое (и материальное) одобрение теперешних «родителей» – боссов, проявив себя как хороший специалист. В результате мы часто видим, как начальник стремится продемонстрировать, что это именно он (а не его сотрудники) нашел решение сложной проблемы. Я думаю, как раз поэтому в большинстве компаний в девятом часу вечера директора и руководители еще сидят в кабинетах, тогда как их подчиненные, счастливые и румяные, спешат к семьям или устраивают личную жизнь (которая у директоров, кстати, часто не клеится). В глубине души эти руководители рассчитывают на одобрение директора или собственника. Им кажется, что тот взглянет на них с умилением, как смотрели родители, когда дети засиживались за уроками. В России такие ситуации часто называют неумением делегировать. Однако это лишь следствие. Начальник не умеет делегировать не потому, что не понимает, как это сделать, а потому, что не хочет. У руководителя, не подпускающего подчиненных к решению сложных вопросов, есть проблемы с самооценкой: ему кажется, что за личные усилия его похвалят больше; он боится вызвать неодобрение «родителя», если тот обнаружит, что с задачей справился весь коллектив, а не только его глава; боится услышать вопрос: «А ты тогда для чего тут сидишь?». Cобственники и высшие руководители немало способствуют распространению эпидемии. Как-то я трудился в компании, владелец которой возвел личную ответственность в культ. Целый отдел разрабатывал для него информационную систему, которая позволяла увидеть личные результаты работы каждого руководителя, выполнение их индивидуальных показателей (при удивительно слабом внимании к общим). В итоге каждый начальник, забыв об общих целях компании, трудился лишь над своими показателями. Все руководители засиживались в кабинетах до ночи, чтобы утром с красными глазами прийти в офис в полном измождении, но в глубине души гордясь своей «ответственностью». Есть один способ излечиться от этого недуга – попасть в подчиненные к мудрому руководителю, который объяснит, что чем выше сотрудник забрался по служебной лестнице, тем менее ценны его навыки специалиста и тем больше важны его менеджерские качества. Что руководитель, работающий за своих подчиненных, – дилетант, которого нужно лишать премии, и что хороший Генеральный Директор, видя, как руководитель департамента трудится в ночи, должен не похлопать его по плечу, а задуматься, на своем ли тот месте: может, его нужно разжаловать в специалисты – в соответствии с квалификацией? Если же Вы сами часто засиживаетесь на работе, то, возможно, Вам стоит попробовать доверить подчиненным самим решать сложные задачи. Наверное, нет для руководителя счастливее момента, чем когда он еще только подумал о проблеме, а она уже решена. Настоящего управленца приводит в восторг вид сотрудников, решающих сложные задачи без вмешательства руководителя: настоящий менеджер не видит в подчиненных конкурентов, желающих занять его кресло. Но директору недостаточно самому научиться обозначать приоритеты и фокусироваться на главном, делегируя полномочия подчиненным, – ему нужно научить этому и своих топ-менеджеров. Даже если Ваша компания лидирует на рынке, это не гарантирует, что Вы сможете привлекать на работу эффективных и «самонаводящихся» начальников отделов. Нужно следить не только за тем, каких результатов добиваются топ-менеджеры, но и за тем, как они это делают. Необходимо постоянно напоминать Вашим топ-менеджерам, что они – управленцы, а не специалисты. Например, когда я вижу, что мой топ-менеджер регулярно задерживается после 18:00, а квартальный план его подразделения не будет выполнен, я приглашаю его для беседы. Сначала пытаюсь выяснить, был ли топ-менеджер обеспечен всеми ресурсами для выполнения плана, прежде всего кадровыми. И если он отвечает, что был обеспечен, – это тревожный признак. Это означает, что ресурсы выделены были, а вот распределил их руководитель нерационально. Далее я стараюсь сфокусировать внимание топ-менеджера на том, что если работа не будет правильно распределена между его сотрудниками, то задачи так и не будут выполнены; что если он засиживается в офисе допоздна, значит, явно делает не свою работу; что я в первую очередь ценю его не как специалиста, а как менеджера, умеющего не самостоятельно выполнить задание, а организовать его выполнение. Если же я вижу, что топ неизлечим, – что ж, наверное, скоро у моего HR-менеджера прибавится работы.

Неумение требовать выполнения задач

В 1990-х годах в директорах ценилась твердая рука, а главным их достоинством считался командный голос. Но по мере развития рынка на первый план вышли интеллектуальные способности руководителя, а вслед за этим возникли и проблемы. В России в одном управленце редко сочетаются два качества – ум и жесткость. Как правило, хорошо образованные люди интеллигентны, обладают тонкой душевной организацией. Из-за этого им сложно при необходимости проявить жесткость, они испытывают стресс при принятии тяжелых решений, а стресса все избегают (см. Обратная сторона мягкого стиля руководства). Я уверен, что навык говорить подчиненным неприятные вещи – неотъемлемая часть управленческого багажа менеджера, и Генеральный Директор должен уметь проявлять твердость. Однажды, еще в 1998 году, директор, которому я тогда подчинялся, высказал мысль, которую я до конца понял, только сам став Генеральным Директором: «Твои подчиненные не восполнят тебе твои потери». Это значит, что если Ваша компания не справится с задачей по вине Ваших подчиненных, то накажут Вас, и Вы можете лишиться премии или работы. Но Ваши подчиненные, даже если их вина очевидна, не организуют сбор денег, чтобы возместить Вам и Вашей семье понесенный материальный ущерб. Поэтому Вы обязаны требовать от подчиненных выполнения поставленных задач, порой даже избавляясь от балласта. Это не значит, что Вы должны становиться бесчеловечным и расчетливым, – без доверительной атмосферы в коллективе нельзя построить великую компанию. Уважаемый директор компании – это не только тот, кто прислушивается к подчиненным, но и тот, кто может принять тяжелое решение в интересах дела. Как правило, такие вещи плохо сочетаются в одном человеке, но управленцам необходимо развивать в себе оба навыка.

Я в работе опираюсь на несколько управленческих принципов

· Если задача теоретически может быть переложена на подчиненного – она должна быть переложена. Директор должен делать только свою работу: если же руководитель выполняет работу уровня подчиненного, то компания получает менее квалифицированный труд по более высокой цене.

· Чем выше по служебной лестнице поднимается руководитель, тем меньше важны его специальные знания и тем больше – умение работать с людьми.

· Хороший руководитель тратит большую часть рабочего времени на подбор и мотивацию сотрудников, обсуждение их задач и обратную связь.

· Руководитель должен организовать работу в отделе (компании) так, чтобы в случае форсмажорных обстоятельств отдел (компания) мог два месяца работать без руководителя.

· Если начальник сидит в офисе после 18:00, а его подчиненные давно дома, – у него проблема или с управленческими компетенциями, или с самооценкой. Или и с тем и с другим. 

· Если директор работает с топ-менеджерами, которые не желают делегировать полномочия, то он может забыть о смелых планах по развитию. Ведь в такой компании 90% работы делают 10% сотрудников, а значит, делают ее медленно и плохо.

Сноска Стивен Кови – консультант по вопросам руководства и организационному управлению, автор бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности» (6-е изд.; М.: Альпина Паблишерз, 2011). – Примеч. Редакции.

Пять советов для того, чтобы сохранить энергию, чтобы вдохновлять других.